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Negociación de expectativas

Cuando por primera vez tuve personas a mi cargo, hace ya casi dos décadas, tuve mucha dificultad para entender cuán importante era adaptarme a cada miembro del equipo, para lograr las metas que necesitaba. Hace también muchos años, recibí un consejo que aún hoy aplico, y es que el objetivo es lograr que las personas hagan lo que yo necesito y mi trabajo era hacer lo necesario para lograrlo. Algo crudo, pero acertado, fue este consejo lo que logró ayudarme a entender que mi rol había cambiado de técnico a líder y esto, me obligaba a cambiar completamente mi forma de trabajar. Y gracias a él, logré tener equipos muy eficientes.

A medida que voy teniendo más niveles abajo, el problema no ha cambiado. De hecho, se va complicando. El tema sigue siendo de mi interés, y encontré ideas interesantes en este libro que leí recientemente What got you here won’t get you there, Marshall Goldsmith

lider

Seguramente lo que más me ha enseñado a liderar, es ahora tener que seguir. Tuve empresas que lideraba por muchos años, y sólo hasta hace 4 años, cambié este camino y me hice empleada. Ha sido una experiencia muy formativa, pero a la vez, muy pero muy difícil a nivel personal. Aún no logro adaptarme a muchas dinámicas que me dicen, son completamente normales en las organizaciones.

Haré mi mayor esfuerzo de aprender lo que debo, o moriré en el intento, pero confieso que en los últimos meses ha sido muy difícil el tener que ejecutar tareas sin entender el objetivo mayor de las mismas. La falta de norte, por decirlo así, me genera mucha ansiedad. Y eso me ha hecho cuestionarme si mi equipo, tiene claridad de qué hace y para qué, y si sería capaz de decidir lo que yo decidiría si no estuviera presente.  Lograr que un equipo esté alineado pretende justamente eso, que todo el equipo sea capaz de andar en la dirección que se ha propuesto aún si su cabeza no está.
Para mi, es importante un equipo alineado que además, de forma proactiva, asume liderazgo cuando se necesita para cumplir los objetivos del grupo. Pero a veces, no tengo claridad de si transmito esa expectativa de forma clara a mi equipo.

Es importante que las personas sepan que se espera de ellas. Penalizarlas por no cumplir objetivos que no conocen, genera resentimiento y desmotivación. Las personas se sienten víctimas de una injusticia. Transmitir muy claramente lo que se espera de un reporte directo es importante para lograr esos comportamientos requeridos en el equipo, para lograr los objetivos definidos.

Por eso, he desempolvado un ejercicio que hacía en mis empresas, con las personas que me reportaban directamente y era la Negociación de expectativas.  Una vez al semestre, me reunía con cada persona, en privado y le explicaba qué era lo más importante para mi de su rol y cuál era mi expectativa sobre su trabajo y su actitud al respecto. Y procurando un ambiente realmente genuino de conversación abierta, procuraba que la persona me dijera que era importante para ella, y qué esperaba de mí. Con esto, se hacían acuerdos y compromisos de cómo trabajar en conjunto, que escribíamos para poder revisar en la siguiente sesión. Me resultó efectivo y espero, nuevamente, volver a usarlos.

Si le es de utilidad, este es el formato que usaba para este ejercicio. Agradezco sus comentarios para mejorarlo.

NEGOCIACIÓN DE EXPECTATIVAS

Persona / Cargo actual: ______________________
Jefe directo: _______________________________
Fecha: ____________________________________

Es un acuerdo sobre las expectativas de las dos partes y lo que cada uno esta dispuesto a aportar para conseguir los resultados esperados. Así mismo establece de forma conjunta los compromisos mas importantes que cumplirán en un periodo de tiempo.

La negociación de expectativas implica que:

  • Yo conozco las expectativas del otro
  • El otro conoce mis expectativas
  • Lleguemos a un acuerdo mutuo sobre las expectativas que pueden ser satisfechas

La calidad de una relación está estrechamente ligada a la negociación de expectativas a que permite que:

  • La relación se vuelva más productiva
  • Se genera mayor compromiso de ambas partes en éxito de la relación
  • Ayuda a establecer reglas del juego claras y compartidas

La siguiente sección incluye los puntos de conversación, cuyas conclusiones deben consignarse en el formato

1. ¿Qué espero de usted como colaborador?

2. ¿Qué espera de mí como quien coordina su labor?

3. ¿Cuáles serán los compromisos de mejoramiento?

4. ¿Con qué recursos contamos para lograrlos?

5. ¿Cómo haremos seguimiento al cumplimiento de estos compromisos y cómo verificaremos que se cumplen?

Próxima fecha de reunión será: ____________________