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La crisis de los socios

Durante el mes de octubre de 2017, en el auditorio del CESA en Bogotá, se llevó a cabo el Angel Investment Workshop organizado por Polymath Ventures https://polymathv.com/. El evento, cuya intención era presentar a posibles inversionistas los esquemas de inversión ángel que son exitosos en Norte America, contaba con la presencia de algunos emprendedores.

El último día del evento, a modo de ejemplo y ejercicio académico, algunas empresas hicieron un pitch buscando inversionistas, y en el auditorio se comentaba los pros y contras de invertir en esas empresas. Uno de los asistentes, preguntó a los ya más curtidos inversores Canadienses de Valhalla Private Capital http://valhallaprivatecap.com/ que lideraban la charla, qué era importante tener el cuenta al seleccionar una nueva empresa para una inversión ángel.

La crisis de los socios y el riesgo para la inversión

La mayor parte de la respuesta, dada por Randy Thomson, era lo usual: Una empresa que tiene buen chance de permitir un buen exit si tiene claridad en el valor que genera, foco en el modelo de negocio, un buen equipo conformado. Pero lo curioso de su respuesta, fue concluir, que se debe esperar a que se haya dado la crisis de socios. Es usual, continúa, que en los emprendimientos hay una crisis temprana en que los socios fundadores se separan, y los socios que no tienen madera para startup salen.

Crisis de los socios

Estoy de acuerdo, algunas personas empiezan empresas sin conciencia de lo que esto implicará en su vida. Requiere esfuerzo, tiempo, dedicación y sobre todo, alta tolerancia a la frustración. Muchas cosas salen mal, o al menos, bastante desviadas del plan. Esto sin embargo no significa que la empresa fracazará. La validación del modelo de negocio, los primeros clientes, requieren de habilidad para reconocer y cambiar rapidamente lo que se necesite cambiar. No todas las personas, tienen esa habilidad de trabajar bajo presión, sin certerza de que lo planeado va a salir bien o porque esperan tener retornos económicos mucho más rápidamente. Algunas personas abandonan sus emprendimientos pues no logran superar estas primeras etapas y sus retos.

No creo sin embargo, que no tener “madera” sea la mas frecuente causa de ruptura entre socios. Creo que se relaciona con que se va definiendo una línea dominante sobre cada empresa, y aquellos socios que no comparten la ética de trabajo de la linea dominante, terminan fuera.

La linea dominante: la cultura de la empresa en formación

Si la linea dominante es muy estricta con los horarios de trabajo, el que no lo es, tendrá problemas. Al contrario, si la linea dominante trabaja largas jornadas sin detenerse, quien tendrá problemas es el que decide irse a las 5pm. La pregunta se vuelve entonces, ¿cómo se crea la linea dominante? Definir esas politicas no una decisión conciente de los socios, al menos no en las infancias de las empresas. Es algo que solo sucede sin que sea planeado y que se convierte en la cultura de la compañía, si esta sobrevive y llega a tener exito.

Tiene que ver con el carácter de los socios, y cómo su estilo preferido de gerencia empieza a dominar la empresa: bien porque es el que mas trabaja, el que más resiste presión o simplemente porque es el que más grita. La dinámica es tan distinta de empresa a empresa, como empresas y socios hay. Pero una linea se vuelve dominante, y las otras, va perdiendo aire hasta que dejan de tener influencia signficativa. Cuando alguno de los socios se siente tratado injustamente, entonces la emocionalidad se encarga de completar el ciclo y los entran en la crisis que casi sin duda, hará que uno o varios salgan.

¿Qué preguntar antes de empezar?

Si habia un conjunto de socios al inicio, era porque había algún nivel de entendimiento de que todos aportaban, pero, ese entendimiento puede estar basado en expectativas que no son reales. ¿La crisis se da porque alguno de ellos ya no tiene más que aportar? En ese caso, es posible que la separación sea conveniente. Sin embargo, ¿cómo asegurarse que las expectativas son realistas y todos los socios aportan a la empresa en partes que corresponden en valor a su participacion accionaria? ¿Puede evitarse la crisis de los socios?

Creo que no solo se puede evitar, sino que es deseable evitarla. Crear empresas es una tarea complicada, y no necesita mayor nivel de dificultad para incluir en la mezcla peleas cargadas de emociones con otros otros socios. Una alternativa para lograrlo es definir los intereses y prioridades de la empresa, a conciencia, al inicio de la sociedad: realizar un ejercicio de planeación estratégica aún antes de que la empresa exista. Se requiere que los socios sean claros sobre cual es su interés sobre la empresa y su expectativa sobre ella:

  • ¿El socio quiere trabajar en la empresa? Algunos socios quieren crear la empresa para trabajar en ella, otros en cambio para no trabajar en ella (es solo una inversión), en algunos casos, el socio quiere participar a nivel de junta directiva sin hacer el trabajo del dia a día.
  • ¿El socio quiere permanecer en la empresa o solo ayudar a crearla? En términos de dinero, también es dintinta la aproximación, algunos socios quieren un exit rápido, otros quieren esperar y procurar no diluirse para obtener mejor rentabilidad con una empresa consolidada.
  • ¿El socio tiene dinero para invertir? ¿Qué recursos puede aportar? ¿Cuanto dinero en efectivo y recursos cuantificables puede aportar el socio? Si el aporte se dará en tiempo y trabajo, es importante que los socios sean claros sobre su expectativa de valor. ¿Cuanto paga el mercado por un trabajo equivalente?
  • ¿Cuál es el rol que el socio quiere tener en la empresa? ¿Cuál es el rol que espera que los otros socios tengan?
  • ¿Aún está a gusto con la sociedad? ¿Quiere mantenerla o crear vinculos menos vinculantes, como que sus socios sean más bien asesores o proveedores?

Si aún quiere continuar con sus socios, entoces hable de la cultura ¿Qué reglas son importantes para la ejecución de la empresa? ¿Cuáles son los valores principales que se quieren tener en la empresa que existirá? ¿Cuáles son los valores que se esperan compartan los futuros empleados de la empresa a crear? Si define de forma conciente cómo se comportará su empresa, tiene mucho mejor chance de controlar la cultura de la misma, y evitar una sangrienta crisis de socios.

Crisis de socios superada

No todo está perdido

Si su empresa ya ha sido creada y está en medio o cerca de la crisis de los socios, aún no es tarde para evitar una separación dolorosa. Aún puede revisar si su sociedad está formada por las razones correctas, y definir una cultura corporativa a conciencia. Dese el tiempo de tomar un café con sus socios y hablar de estas cosas, definir los valores de la futura empresa antes de que pierda su motivación, energía y dinero en la pelea de la separación. Mejor es aceptar que se está en el lugar equivocado e irse conciente de ello, que en medio de una batalla costosa que puede terminar con la empresa.

¿Quién es empresario?

Con frecuencia se habla de ser emprendedor y ser empresario de forma distinta. En el imaginario, el emprendedor es alguien que crea una empresa en su garaje, la financia con amigos, familia y tontos,  arma un producto interesante y con gran esfuerzo, vive de venderlo por un tiempo, hasta que abandona su causa. En ese mismo imaginario, el empresario tiene empresas consolidadas y vive de la renta que la mismas le proporcionan. La financiación del empresario, proviene de su familia, usualmente, una familia de empresarios.

FábricaLa RAE apoya ese imaginario, dando al emprendedor ese toque de riesgo y personalidad tenaz y al empresario el de empleador y  propietario.

emprendedor, ra
1. adj. Que emprende con resolución acciones o empresas innovadoras. Es una mujer muy emprendedora. Apl. a pers., u. t. c. s. Un negocio para emprendedores.
2. adj. Propio de la persona emprendedora. Carácter emprendedor.

empresario, ria
De empresa.
1. m. y f. Persona que por concesión o por contrata ejecuta una obra o explota un servicio público.
2. m. y f. Persona que abre al público y explota un espectáculo o diversión.
3. m. y f. patrono (‖ persona que emplea trabajadores).
4. m. y f. Titular propietario o directivo de una industria, negocio o empresa.

GarajeSin embargo, he visto empresarios que manejan sus empresas como emprendedores primerizos, y emprendedores que manejan sus empresas como empresarios de generaciones: empresas multimillonarias manejadas como una tienda familiar y pequeñas empresas con procesos establecidos al detalle como una multinacional.

¿Quién es entonces el empresario? ¿Qué es lo que realmente hace empesario a alguien? ¿El volumen de su facturación? ¿La cantidad de empleados? ¿Cómo se financian sus negocios?

M Gerber, en su libro El mito del emprendedor describe al empresario como aquel que tiene una empresa que funciona como una franquicia. El emprendedor puede llegar a ser empresario si su empresa cumple estos criterios:

  • Donde el modelo de valor a dar a clientes, empleados, proveedores y accionistas es consistente y mayor del esperado.
  • Entra en funcionamiento con personal que tiene el menor nivel de experiencia y habilidad (no requiere de heroes o genios).
  • Sigue un manual de operaciones que claramente define todas las funciones de la organización y quien es responsable por cada una.
  • Ofrece un servicio uniformemente predecible.
  • La imagen corporativa consistente.

Si bien, la franquicia es ideal, no necesariamente hay que cumplir todos los puntos para ser empresario. Por decirlo sencillamente, empresario es aquel que logra que su empresa sobreviva, más allá de los 7 años (que son la muerte de la mayoría), bien por un buen exit o porque la empresa puede funcionar sin él o ella. En 7 años, para sobrevivir, ya el emprendedor habrá definido claramente sus prioridades y principios, documentado sus procesos, creado sus puntos de control y delegado en su equipo aquello que puede ser delegado. Y ese emprendedor, ahora es empresario.

Y lo más importante, ese empresario puede tomar vacaciones, sin preocuparse, porque su empresa, está en buenas manos. Sus manos.

Negociación de expectativas

Cuando por primera vez tuve personas a mi cargo, hace ya casi dos décadas, tuve mucha dificultad para entender cuán importante era adaptarme a cada miembro del equipo, para lograr las metas que necesitaba. Hace también muchos años, recibí un consejo que aún hoy aplico, y es que el objetivo es lograr que las personas hagan lo que yo necesito y mi trabajo era hacer lo necesario para lograrlo. Algo crudo, pero acertado, fue este consejo lo que logró ayudarme a entender que mi rol había cambiado de técnico a líder y esto, me obligaba a cambiar completamente mi forma de trabajar. Y gracias a él, logré tener equipos muy eficientes.

A medida que voy teniendo más niveles abajo, el problema no ha cambiado. De hecho, se va complicando. El tema sigue siendo de mi interés, y encontré ideas interesantes en este libro que leí recientemente What got you here won’t get you there, Marshall Goldsmith

lider

Seguramente lo que más me ha enseñado a liderar, es ahora tener que seguir. Tuve empresas que lideraba por muchos años, y sólo hasta hace 4 años, cambié este camino y me hice empleada. Ha sido una experiencia muy formativa, pero a la vez, muy pero muy difícil a nivel personal. Aún no logro adaptarme a muchas dinámicas que me dicen, son completamente normales en las organizaciones.

Haré mi mayor esfuerzo de aprender lo que debo, o moriré en el intento, pero confieso que en los últimos meses ha sido muy difícil el tener que ejecutar tareas sin entender el objetivo mayor de las mismas. La falta de norte, por decirlo así, me genera mucha ansiedad. Y eso me ha hecho cuestionarme si mi equipo, tiene claridad de qué hace y para qué, y si sería capaz de decidir lo que yo decidiría si no estuviera presente.  Lograr que un equipo esté alineado pretende justamente eso, que todo el equipo sea capaz de andar en la dirección que se ha propuesto aún si su cabeza no está.
Para mi, es importante un equipo alineado que además, de forma proactiva, asume liderazgo cuando se necesita para cumplir los objetivos del grupo. Pero a veces, no tengo claridad de si transmito esa expectativa de forma clara a mi equipo.

Es importante que las personas sepan que se espera de ellas. Penalizarlas por no cumplir objetivos que no conocen, genera resentimiento y desmotivación. Las personas se sienten víctimas de una injusticia. Transmitir muy claramente lo que se espera de un reporte directo es importante para lograr esos comportamientos requeridos en el equipo, para lograr los objetivos definidos.

Por eso, he desempolvado un ejercicio que hacía en mis empresas, con las personas que me reportaban directamente y era la Negociación de expectativas.  Una vez al semestre, me reunía con cada persona, en privado y le explicaba qué era lo más importante para mi de su rol y cuál era mi expectativa sobre su trabajo y su actitud al respecto. Y procurando un ambiente realmente genuino de conversación abierta, procuraba que la persona me dijera que era importante para ella, y qué esperaba de mí. Con esto, se hacían acuerdos y compromisos de cómo trabajar en conjunto, que escribíamos para poder revisar en la siguiente sesión. Me resultó efectivo y espero, nuevamente, volver a usarlos.

Si le es de utilidad, este es el formato que usaba para este ejercicio. Agradezco sus comentarios para mejorarlo.

NEGOCIACIÓN DE EXPECTATIVAS

Persona / Cargo actual: ______________________
Jefe directo: _______________________________
Fecha: ____________________________________

Es un acuerdo sobre las expectativas de las dos partes y lo que cada uno esta dispuesto a aportar para conseguir los resultados esperados. Así mismo establece de forma conjunta los compromisos mas importantes que cumplirán en un periodo de tiempo.

La negociación de expectativas implica que:

  • Yo conozco las expectativas del otro
  • El otro conoce mis expectativas
  • Lleguemos a un acuerdo mutuo sobre las expectativas que pueden ser satisfechas

La calidad de una relación está estrechamente ligada a la negociación de expectativas a que permite que:

  • La relación se vuelva más productiva
  • Se genera mayor compromiso de ambas partes en éxito de la relación
  • Ayuda a establecer reglas del juego claras y compartidas

La siguiente sección incluye los puntos de conversación, cuyas conclusiones deben consignarse en el formato

1. ¿Qué espero de usted como colaborador?

2. ¿Qué espera de mí como quien coordina su labor?

3. ¿Cuáles serán los compromisos de mejoramiento?

4. ¿Con qué recursos contamos para lograrlos?

5. ¿Cómo haremos seguimiento al cumplimiento de estos compromisos y cómo verificaremos que se cumplen?

Próxima fecha de reunión será: ____________________

 

Gansos y la productividad de su equipo

gansos

He oído muchas veces que la primera tarea que tienes como un joven profesional lo marca a uno de por vida. Estoy de acuerdo. Mi primer trabajo al graduarme fue en ACOPI (Asociación Colombiana de Pequeñas Industrias www.acopi.org.co).

Su proyecto más importante entonces era PRODES: Programa de Desarrollo Empresarial Sectorial. Aún existe y su objetivo principal es agrupar a pequeñas empresas similares para potenciar su desarrollo. Por ejemplo, si la negociación de materias primas se hace para 10 empresas, se logra una oferta mejor que si la negociación es individual. Igualmente, se facilita implementar metodologías de calidad o contratar consultores expertos, si se comparte el trabajo, y el costo.

No trabajé directamente en PRODES, pero presté mucha atención a sus principios e implementación. Muchos años después, todavía tengo en cuenta en mi empresa muchos de los principios de PRODES. El trabajo en  ACOPI marcó mi vida profesional.

Un principio básico en PRODES es el liderazgo compartido: el grupo cambia el líder periódicamente. Liderar una empresa es tarea difícil; imagine liderar un grupo de 10 empresas además de esto! Al ver una bandada de gansos volar, este concepto se hace muy claro.  Cuando el líder, que va en la punta de la V,  ganso está cansado, se pone al final de la V donde la resistencia del viento es mejor y el ganso más cercano a la punta asume el liderazgo inmediatamente. El grupo siempre tiene un líder, pero ningún ganso “se quema” en el proceso ni es recriminado por estar cansado.

Este concepto no solo puede aplicarse a los Gerentes de una organización, pues hay muchas dimensiones para el liderazgo compartido. Una aplicación que me resultó exitosa fue usarlo para  elevar la productividad del equipo de desarrollo de software. El concepto es simple, mantener constante la exigencia al equipo, pero cambiando la presión (o el mayor esfuerzo) de un miembro del equipo a otro. No es necesario bajar la exigencia, pero si es importante no mantener mucha presión en una persona durante demasiado tiempo.

Mi implementación, a mi juicio exitosa, se basa en algunos elementos, que comparto:

Conocer el proyecto

La funcionalidad suele tener  diferentes niveles de complejidad: podrían requerir el conocimiento del negocio, habilidades técnicas particulares, requisitos previos de otros casos de uso, etc. Es importante entender el alcance del proyecto tanto como le sea posible, manteniendo una visión general de gestión.

Este conocimiento es fundamental para realizar estimaciones del esfuerzo requerido por todas las unidades de trabajo. Yo prefiero las estimaciones basadas en los promedios históricos, de proyectos similares en complejidad y tecnología.

Conocer a su equipo

Cada persona en un equipo tiene diferentes habilidades y capacidades. También limitaciones, carencias en experiencia específica o algunas dificultades. Dado que el trabajo  de un PM es garantizar que el trabajo se hace en la fecha prevista, con el dinero que dijo que haría, con el alcance y la calidad prometida,  saber lo más posible (desde una perspectiva profesional) de su equipo siempre va a ayudar. Esto le permite determinar si una tarea es un reto para un miembro del equipo, si tendrá la capacidad de hacerlo, o si simplemente le va a matar de aburrimiento.

Sepa su sesgo

Es humano,  los PMs suelen tener un miembro del equipo al que prefieren, al igual que los padres frecuentemente prefieren a uno de sus hijos sobre los demás (aunque no sea políticamente correcto aceptarlo en público). Es inevitable. Hay personas con las que no la llevamos mejor. Pero esto puede afectar seriamente el desempeño de un proyecto si por ejemplo,  se asigna casos de uso complejas a una sola persona, o los aburridos tonto a la otra. En caso de duda, basta con ver sus estadísticas, que podría ayudarle a recordar que el bueno no es tan bueno, el malo no es tan malo y que la mayor parte del sesgo es una construcción de la mente (la percepción no siempre se ajusta a la realidad). Medir el desempeño de forma cuantitativa facilita la asignación más equitativa de las cargas (y los premios).

Recuerde que al final, todo es dinero

Pues bien, una vez se tiene una lista detallada de tareas para el proyecto, es tiempo de definir cómo se irá moviendo la presión (o el liderazgo). Al identificar las tareas críticas del proyecto, es importante asignar miembros distintos del equipo. Si la ruta crítica depende de una sola persona, se aumenta el riesgo de “quemar” a esa persona y por lo mismo, de causar un incumplimiento.

Luego, proponga trabajos intensos por corto tiempo reduciendo un poco los plazos frente a su estimación normal. Aquí, hay que ser realista, no es posible reducir en 50% una tarea para generar más reto, pero  si puede serlo en 10% -15% de descuento. El cronograma debe ser retador, pero también posible de implementar.

Luego, complete la asignación de tareas asegurándose de que cada miembro tiene una tarea sencilla después de terminar una crítica. Utilice la estimación del 100% en todas las tareas que no están en el camino crítico. Su objetivo es utilizar el liderazgo compartido en la ruta crítica por lo que el cronograma podría completarse con algo de tiempo y dinero extra (o al menos, sin afectación en la fecha final por imprevistos en el camino). En realidad, en la ejecución de proyectos, no hay que olvidar que la ruta crítica es es todo sobre el dinero.

Aún hay que seguir de cerca este cronograma,  gestionar todas las variaciones con respecto al plan previsto y mantener las buenas prácticas de gestión. Pero probablemente logrará sacar el máximo partido de su equipo mediante esta aplicación del liderazgo compartido.

Por cierto, PM significa Project Manager (Gerente de Proyecto).