Negociación de expectativas

Cuando por primera vez tuve personas a mi cargo, hace ya casi dos décadas, tuve mucha dificultad para entender cuán importante era adaptarme a cada miembro del equipo, para lograr las metas que necesitaba. Hace también muchos años, recibí un consejo que aún hoy aplico, y es que el objetivo es lograr que las personas hagan lo que yo necesito y mi trabajo era hacer lo necesario para lograrlo. Algo crudo, pero acertado, fue este consejo lo que logró ayudarme a entender que mi rol había cambiado de técnico a líder y esto, me obligaba a cambiar completamente mi forma de trabajar. Y gracias a él, logré tener equipos muy eficientes.

A medida que voy teniendo más niveles abajo, el problema no ha cambiado. De hecho, se va complicando. El tema sigue siendo de mi interés, y encontré ideas interesantes en este libro que leí recientemente What got you here won’t get you there, Marshall Goldsmith

lider

Seguramente lo que más me ha enseñado a liderar, es ahora tener que seguir. Tuve empresas que lideraba por muchos años, y sólo hasta hace 4 años, cambié este camino y me hice empleada. Ha sido una experiencia muy formativa, pero a la vez, muy pero muy difícil a nivel personal. Aún no logro adaptarme a muchas dinámicas que me dicen, son completamente normales en las organizaciones.

Haré mi mayor esfuerzo de aprender lo que debo, o moriré en el intento, pero confieso que en los últimos meses ha sido muy difícil el tener que ejecutar tareas sin entender el objetivo mayor de las mismas. La falta de norte, por decirlo así, me genera mucha ansiedad. Y eso me ha hecho cuestionarme si mi equipo, tiene claridad de qué hace y para qué, y si sería capaz de decidir lo que yo decidiría si no estuviera presente.  Lograr que un equipo esté alineado pretende justamente eso, que todo el equipo sea capaz de andar en la dirección que se ha propuesto aún si su cabeza no está.
Para mi, es importante un equipo alineado que además, de forma proactiva, asume liderazgo cuando se necesita para cumplir los objetivos del grupo. Pero a veces, no tengo claridad de si transmito esa expectativa de forma clara a mi equipo.

Es importante que las personas sepan que se espera de ellas. Penalizarlas por no cumplir objetivos que no conocen, genera resentimiento y desmotivación. Las personas se sienten víctimas de una injusticia. Transmitir muy claramente lo que se espera de un reporte directo es importante para lograr esos comportamientos requeridos en el equipo, para lograr los objetivos definidos.

Por eso, he desempolvado un ejercicio que hacía en mis empresas, con las personas que me reportaban directamente y era la Negociación de expectativas.  Una vez al semestre, me reunía con cada persona, en privado y le explicaba qué era lo más importante para mi de su rol y cuál era mi expectativa sobre su trabajo y su actitud al respecto. Y procurando un ambiente realmente genuino de conversación abierta, procuraba que la persona me dijera que era importante para ella, y qué esperaba de mí. Con esto, se hacían acuerdos y compromisos de cómo trabajar en conjunto, que escribíamos para poder revisar en la siguiente sesión. Me resultó efectivo y espero, nuevamente, volver a usarlos.

Si le es de utilidad, este es el formato que usaba para este ejercicio. Agradezco sus comentarios para mejorarlo.

NEGOCIACIÓN DE EXPECTATIVAS

Persona / Cargo actual: ______________________
Jefe directo: _______________________________
Fecha: ____________________________________

Es un acuerdo sobre las expectativas de las dos partes y lo que cada uno esta dispuesto a aportar para conseguir los resultados esperados. Así mismo establece de forma conjunta los compromisos mas importantes que cumplirán en un periodo de tiempo.

La negociación de expectativas implica que:

  • Yo conozco las expectativas del otro
  • El otro conoce mis expectativas
  • Lleguemos a un acuerdo mutuo sobre las expectativas que pueden ser satisfechas

La calidad de una relación está estrechamente ligada a la negociación de expectativas a que permite que:

  • La relación se vuelva más productiva
  • Se genera mayor compromiso de ambas partes en éxito de la relación
  • Ayuda a establecer reglas del juego claras y compartidas

La siguiente sección incluye los puntos de conversación, cuyas conclusiones deben consignarse en el formato

1. ¿Qué espero de usted como colaborador?

2. ¿Qué espera de mí como quien coordina su labor?

3. ¿Cuáles serán los compromisos de mejoramiento?

4. ¿Con qué recursos contamos para lograrlos?

5. ¿Cómo haremos seguimiento al cumplimiento de estos compromisos y cómo verificaremos que se cumplen?

Próxima fecha de reunión será: ____________________

 

Gansos y la productividad de su equipo

gansos

He oído muchas veces que la primera tarea que tienes como un joven profesional lo marca a uno de por vida. Estoy de acuerdo. Mi primer trabajo al graduarme fue en ACOPI (Asociación Colombiana de Pequeñas Industrias www.acopi.org.co).

Su proyecto más importante entonces era PRODES: Programa de Desarrollo Empresarial Sectorial. Aún existe y su objetivo principal es agrupar a pequeñas empresas similares para potenciar su desarrollo. Por ejemplo, si la negociación de materias primas se hace para 10 empresas, se logra una oferta mejor que si la negociación es individual. Igualmente, se facilita implementar metodologías de calidad o contratar consultores expertos, si se comparte el trabajo, y el costo.

No trabajé directamente en PRODES, pero presté mucha atención a sus principios e implementación. Muchos años después, todavía tengo en cuenta en mi empresa muchos de los principios de PRODES. El trabajo en  ACOPI marcó mi vida profesional.

Un principio básico en PRODES es el liderazgo compartido: el grupo cambia el líder periódicamente. Liderar una empresa es tarea difícil; imagine liderar un grupo de 10 empresas además de esto! Al ver una bandada de gansos volar, este concepto se hace muy claro.  Cuando el líder, que va en la punta de la V,  ganso está cansado, se pone al final de la V donde la resistencia del viento es mejor y el ganso más cercano a la punta asume el liderazgo inmediatamente. El grupo siempre tiene un líder, pero ningún ganso “se quema” en el proceso ni es recriminado por estar cansado.

Este concepto no solo puede aplicarse a los Gerentes de una organización, pues hay muchas dimensiones para el liderazgo compartido. Una aplicación que me resultó exitosa fue usarlo para  elevar la productividad del equipo de desarrollo de software. El concepto es simple, mantener constante la exigencia al equipo, pero cambiando la presión (o el mayor esfuerzo) de un miembro del equipo a otro. No es necesario bajar la exigencia, pero si es importante no mantener mucha presión en una persona durante demasiado tiempo.

Mi implementación, a mi juicio exitosa, se basa en algunos elementos, que comparto:

Conocer el proyecto

La funcionalidad suele tener  diferentes niveles de complejidad: podrían requerir el conocimiento del negocio, habilidades técnicas particulares, requisitos previos de otros casos de uso, etc. Es importante entender el alcance del proyecto tanto como le sea posible, manteniendo una visión general de gestión.

Este conocimiento es fundamental para realizar estimaciones del esfuerzo requerido por todas las unidades de trabajo. Yo prefiero las estimaciones basadas en los promedios históricos, de proyectos similares en complejidad y tecnología.

Conocer a su equipo

Cada persona en un equipo tiene diferentes habilidades y capacidades. También limitaciones, carencias en experiencia específica o algunas dificultades. Dado que el trabajo  de un PM es garantizar que el trabajo se hace en la fecha prevista, con el dinero que dijo que haría, con el alcance y la calidad prometida,  saber lo más posible (desde una perspectiva profesional) de su equipo siempre va a ayudar. Esto le permite determinar si una tarea es un reto para un miembro del equipo, si tendrá la capacidad de hacerlo, o si simplemente le va a matar de aburrimiento.

Sepa su sesgo

Es humano,  los PMs suelen tener un miembro del equipo al que prefieren, al igual que los padres frecuentemente prefieren a uno de sus hijos sobre los demás (aunque no sea políticamente correcto aceptarlo en público). Es inevitable. Hay personas con las que no la llevamos mejor. Pero esto puede afectar seriamente el desempeño de un proyecto si por ejemplo,  se asigna casos de uso complejas a una sola persona, o los aburridos tonto a la otra. En caso de duda, basta con ver sus estadísticas, que podría ayudarle a recordar que el bueno no es tan bueno, el malo no es tan malo y que la mayor parte del sesgo es una construcción de la mente (la percepción no siempre se ajusta a la realidad). Medir el desempeño de forma cuantitativa facilita la asignación más equitativa de las cargas (y los premios).

Recuerde que al final, todo es dinero

Pues bien, una vez se tiene una lista detallada de tareas para el proyecto, es tiempo de definir cómo se irá moviendo la presión (o el liderazgo). Al identificar las tareas críticas del proyecto, es importante asignar miembros distintos del equipo. Si la ruta crítica depende de una sola persona, se aumenta el riesgo de “quemar” a esa persona y por lo mismo, de causar un incumplimiento.

Luego, proponga trabajos intensos por corto tiempo reduciendo un poco los plazos frente a su estimación normal. Aquí, hay que ser realista, no es posible reducir en 50% una tarea para generar más reto, pero  si puede serlo en 10% -15% de descuento. El cronograma debe ser retador, pero también posible de implementar.

Luego, complete la asignación de tareas asegurándose de que cada miembro tiene una tarea sencilla después de terminar una crítica. Utilice la estimación del 100% en todas las tareas que no están en el camino crítico. Su objetivo es utilizar el liderazgo compartido en la ruta crítica por lo que el cronograma podría completarse con algo de tiempo y dinero extra (o al menos, sin afectación en la fecha final por imprevistos en el camino). En realidad, en la ejecución de proyectos, no hay que olvidar que la ruta crítica es es todo sobre el dinero.

Aún hay que seguir de cerca este cronograma,  gestionar todas las variaciones con respecto al plan previsto y mantener las buenas prácticas de gestión. Pero probablemente logrará sacar el máximo partido de su equipo mediante esta aplicación del liderazgo compartido.

Por cierto, PM significa Project Manager (Gerente de Proyecto).